永辉超市效仿胖东来20个月难止连亏

　　【永辉超市效仿胖东来20个月难止连亏】2026年1月12日，永辉超市发布了2025年度业绩预亏公告，这意味着这家曾经的超市巨头将迎来连续第五年的亏损。而在大约20个月前，即2024年5月，永辉董事长张轩松曾带领团队专程赶赴河南许昌，拜访了胖东来创始人于东来，并随即全面启动了向胖东来学习的深度转型之路。从希望到阵痛，永辉的“胖东来化”改造，至今未能止住其业绩下滑的势头。永辉超市预计2025年半年度净利润亏损2.4亿元，扣除非经常性损益后的净亏损则高达8.3亿元。这份成绩单与其转型的决心形成了刺眼的对比。回顾过去，永辉的困境早有端倪。2020年是其业绩的顶点，营收高达932亿元，此后便开始急转直下。自2021年至2024年，公司已连续四年亏损，累计亏损额接近百亿。2025年上半年的预亏，宣告着亏损的第五年正式开启。学习榜样，本是困境中寻求突围的积极信号。然而现实却给了永辉一记重拳。永辉超市并非第一家向胖东来“拜师”的传统商超。在零售行业整体承压的背景下，胖东来以其独特的经营哲学和极高的顾客口碑，成为了行业瞩目的“超级网红”。步步高、中百集团、家家悦等企业都曾先后开启学习胖东来模式的调改。这也让永辉的转型备受期待。初期的成果确实让人眼前一亮。2024年6月19日，在胖东来团队的亲自帮扶下，永辉全国首家调改店——郑州信万广场店开业。当天，该店销售额飙升至调改前的13.9倍，客流也达到了此前的5.3倍。这个“开门红”极大地鼓舞了永辉的信心，也为其后续大规模、快节奏的自主调改按下了加速键。

　　永辉的转型，选择的是一条“外科手术式”的激进道路，这直接带来了沉重的短期财务负担。2025年上半年，永辉共调改开业了93家新店，使调改门店总数达到124家。同时，为了“砍断亏损腿”，公司以更大的力度关闭了227家长期亏损的门店。根据规划，公司甚至计划在2026年农历春节前，完成总计300家门店的调改。

　　这一系列操作代价高昂。调改意味着门店需要经历数月的歇业装修、新设备投入、旧资产报废，以及重新开业的大笔营销支出。而关闭数百家门店，则产生了巨额的租赁赔偿、人员赔偿和商品处理损失。永辉在公告中将此阶段称为“转型的深水期和持续阵痛期”。短期内，调改带来的收入增长根本无法覆盖关店和投入造成的巨大窟窿。

　　如果说门店改造是“面子”，那么供应链改革就是永辉决心要换掉的“里子”。这也是学习胖东来模式的核心难点之一。改革由新任大股东名创优品创始人叶国富主导。他提出，要砍掉中间商，实行“裸价直采”，并将供应商数量从约2300家精简至800家核心战略伙伴。永辉甚至发布了《致供应商伙伴的一封公开信》，高调宣布向供应链腐败和潜规则宣战。

　　这项触及根本的改革，在建立“品质零售”新体系的同时，也带来了剧烈的动荡。大量旧商品被汰换，新的供应关系需要重建，这直接导致公司短期内综合毛利率下滑。对一家以规模取胜的超市而言，供应链的稳定性被打破，其阵痛是全方位的。

　　随着调改门店增多，一些问题开始浮出水面，其中最受诟病的是对胖东来“形似而神不似”的模仿。有消费者在社交平台吐槽，永辉推出的自有品牌洗衣液和橙汁，在外包装上与胖东来的明星产品高度相似，以至于不小心买错，但使用后发现品质和体验相去甚远。这种简单的“贴牌”式模仿，引发了消费者的失望和反感。

　　这暴露了永辉转型中的一个关键误区：胖东来的核心竞争力，并非某一款具体商品或某种门店装修风格，而是其深入骨髓的“利他”文化和由此产生的极致服务体验。

　　这种文化建立在将绝大部分利润分享给员工、并给予员工充分尊重和关怀的基础上。例如，胖东来2024年利润超8亿元，其员工平均月收入能达到9000多元。对于成本压力巨大的永辉而言，要全面复制这种“以人为本”的高成本模式，几乎是不可承受之重。

　　永辉的转型之路，也映照着资本的复杂心态。一方面，名创优品在2024年9月以约62.7亿元入股永辉，成为其第一大股东，叶国富本人也亲自挂帅改革领导小组。这显示了新股东对“胖东来模式”以及打造“中国式山姆”愿景的看好。另一方面，曾经的重要战略投资者京东，却在2025年上半年持续减持永辉股票，累计套现超6亿元。这一进一退，反映了市场对永辉激进转型前景的分歧与谨慎。

　　未来在哪里？永辉管理层预计，阵痛将持续到2025年第四季度后才可能好转。有行业专家指出，永辉面临的最大问题并非缺一个榜样，而是需要回答“消费者为什么非要来永辉”这个根本问题。胖东来的成功无法简单复制，因为它根植于独特的企业文化与创始人魅力。永辉的困境，是传统零售业在时代剧变下的缩影，其转型之路也启示后来者：真正的学习不是模仿表象，而是在理解内核后，找到适合自己的生存法则。

　　当永辉超市第五份年度亏损预告发出时，距其高调启动学习胖东来已过去约20个月。这场备受瞩目的转型，并未能创造扭亏为盈的奇迹，反而因激进的扩张与深刻的内部革命，让公司陷入了更深的“阵痛期”。

　　从郑州首店的惊艳亮相，到全国数百家门店的快速铺开；从供应链的刮骨疗毒，到对明星产品的表面模仿，永辉的经历揭示了一个残酷的商业真相：成功的模式可以观摩，却难以移植。胖东来的灵魂在于其独特的文化与价值观，这是任何商业计划书都无法复制的部分。永辉的困境也是所有传统零售巨头的集体考题。在消费习惯剧变、竞争多维化的今天，转型不再是简单的“抄作业”，而是一场需要勇气断臂、更需要智慧寻根的自我革命。这条路注定艰难，但它至少证明了一点：在原地等死与冒险求生之间，永辉选择了后者。仅凭这份在逆境中寻求改变的勇气，就值得给予一些时间和耐心。