学胖东来的第二年 永辉又亏了21亿

　　【学胖东来的第二年 永辉又亏了21亿】2026年1月20日，一份沉甸甸的业绩预告为零售业投下了一颗震撼弹。永辉超市宣布，预计2025年归母净利润亏损高达21.4亿元。这已是这家昔日的“超市一哥”连续第五年深陷亏损泥潭，五年累计亏损额逼近116亿元的惊人数字。讽刺的是，就在同一时期，被永辉奉为改革标杆的河南胖东来超市，正上演着截然相反的剧情——其营收已突破180亿元，单店坪效全国第一，顾客络绎不绝。一场声势浩大、持续了20个月的“学习胖东来”转型，非但没能让永辉止血回生，反而与超过12亿元的巨额“学费”直接挂钩。热搜词条“学胖东来的第二年 永辉又亏了21亿”背后，是一个关于盲目模仿与生存本质的残酷商业寓言。

　　时间回拨到2024年5月，永辉超市创始人张轩松亲自带队奔赴河南许昌“取经”，随后便火速启动了全面的“胖东来模式”调改。这场改革来势汹汹：门店动线重构、灯光升级，商品淘汰负毛利品类、引入高端生鲜，员工薪资目标直指7000元以上，甚至还设立了“委屈奖”。永辉试图用最快的速度，将胖东来那些看得见的“形”复制到全国。2025年，他们深度调改了315家门店，动作不可谓不大。

　　然而，“形”易学，“神”难摹。胖东来的成功，内核在于创始人于东来近三十年坚守的“以人为本”经营哲学——将大部分利润分享给员工，深耕许昌、新乡两城，把单店服务和口碑做到极致，从而建立起深厚的顾客信任。这种基于高员工满意度和区域品牌情感积淀的商业模式，其核心是一种难以复制的组织文化。永辉作为一家拥有近8万名员工、门店曾遍布全国的上市公司，背负着巨大的业绩压力与资本市场的耐心考验，企图在短时间内进行“文化移植”，无异于一场豪赌。

　　更严峻的是，激进的转型策略带来了剧烈的短期阵痛，甚至直接成为亏损的放大器。为了匹配“新品质”的战略定位，永辉在2025年一口气关闭了381家“不符合未来”的门店。大规模关店和改造产生了巨额的一次性支出：仅资产报废和调改投入就达9.1亿元，停业造成的毛利损失约3亿元。同时，在供应链改革中，永辉强力推行“裸价直采”并大幅精简供应商，这导致短期内商品衔接出现“青黄不接”，综合毛利率下滑，进一步拖累了营收。所有这些因转型直接产生的财务拖累，合计超过了12亿元。

　　永辉的困境，远不止于“没学好”胖东来。它本质上是由过往“规模扩张”后遗症、供应链能力薄弱以及战略长期摇摆所叠加的“系统性衰败”。在资本驱动下，永辉门店数量一度超过1000家，但粗放的管理和失控的效率使其迅速陷入亏损，被迫转入“关店求生”。此外，与胖东来自建高效冷链、将生鲜损耗控制在3%以内相比，永辉依赖第三方物流，损耗率长期居高不下，成本劣势明显。过去几年，从mini店、到家业务到仓储会员店，永辉几乎追遍了每一个零售风口，却始终未能建立起坚固的护城河。如今的转型，被部分观察者视为又一次在压力下的战略摇摆。

　　尽管前路艰难，永辉仍未放弃“改革乐观主义”。公司CEO王守诚曾表示，调改门店客流平均增长达80%，超过60%进入稳定期的门店盈利水平超越了过去五年的最高值。公司目前正筹划一笔高达31.14亿元的定向增发，其中绝大部分将继续用于全国门店的升级调改。同时，永辉也试图在年货节等节点发力，通过打造高比例定制礼盒等举措，来验证其“商品力”的提升。

　　永辉的案例，为整个传统零售行业敲响了警钟。它残酷地揭示：在消费习惯巨变的今天，简单的模仿和表面的改造无法解决根本问题。胖东来的模式是一种基于特定土壤（区域深耕、创始人文化）生长出的果实，其精髓在于对“人”（员工和顾客）的极致尊重与长期投入。对于永辉这样全国性的连锁企业，真正的出路或许不是追求“每家店都像胖东来”，而是需要痛定思痛，在止血瘦身的基础上，重新审视自己的核心优势——也许是其早年赖以成名的生鲜供应链——并围绕它构建一套可持续、可复制、真正属于自己的盈利模型。

　　留给永辉的时间窗口正在收窄。有分析根据其内部测算指出，改造门店可能在T+3年（即2028年）后才能实现稳定盈利。明年，或许将是决定其能否走出漫长亏损隧道的关键“大考”时刻。这场耗资巨大的转型，最终是一场迟到的“补课”，还是一次悲壮的试错，答案将取决于永辉能否找到那把自己赖以生存的、独一无二的钥匙。